Blog & Nieuws


29 juni 2017


Strategie maken doen organisaties zolang ze bestaan. Of je nu een startup bent of een ministerie, er komt een moment dat je wil weten waar je heen gaat. In ieder geval het komende jaar, of langer. Zo’n strategie geeft een kader aan de beslissingen die in een organisatie worden genomen, sommigen klein en operationeel, anderen groot en ver reikend. In geval van twijfel, geeft de strategie het antwoord.

Althans, dat is wat we ervan verwachten. In praktijk is het maken en het “leven” van strategie een complex proces. Het maken van keuzes voor de langere termijn, het overbrengen van die keuzes en het leren van alles wat er gebeurt bij het bedenken én uitvoeren van de strategie, is best moeilijk. Als je niet uitkijkt wordt een strategie een papieren werkelijkheid, die losstaat van al het spannende dat er in de omgeving en bij medewerkers gebeurt. “Strategic planning [as we know it] is dead,” in de woorden van William Vanderbloemen.

De sleutel ligt in het maken én bijstellen van een “levende strategie:” een strategie die ademt, groeit en beweegt, in plaats van wegrot bij de afdeling Strategy & Business Development. Zo’n levende strategie is gebouwd met medewerkers en stakeholders, zet in de uitvoering telkens kleine stapjes en omarmt het experiment. Wij noemen dat Agile Strategie en in dit blog vertel ik hoe dat in hoofdlijnen werkt.

Breng een strategie samen tot leven

Met de boardroom en een consultancy in de arm heb je zo een glanzende strategie geschreven, maar wat is de kwaliteit van zo’n strategie als het erop aankomt? Agile Strategie maak je niet in afzondering, maar maak je samen. De mensen die in een organisatie werken, of er mee samenwerken, doen namelijk elke dag inzichten op waar je op strategisch niveau wat mee kunt. Betrek hen zoveel mogelijk in je strategieproces. Daarmee gebruik je de collectieve intelligentie die in en rond je organisatie aanwezig is.

De interactie met de organisatie over haar strategie hoeft niet alleen via de bestaande hiërarchische lijnen. En het hoeft niet alleen in de aanloop naar de lancering van een nieuwe strategie. Het gesprek over strategische afwegingen kun je doorlopend voeren. Een voorbeeld daarvan is social scenario planning van Jester, waarbij medewerkers via een online platform met elkaar discussiëren over welk strategisch scenario zich in de omgeving afspeelt en hoe de bedrijfsstrategie daar in past.

Bijstellen in kleine stapjes

In de wereld van Scrum werken we veel met korte cycli: zo’n sprint duurt 1 tot 3 weken. De kern ervan is dat je na elke tijdsperiode je (tussen)producten toetst bij klanten en stakeholders en zo leert en verbetert. Dit doe je met Scrum op projectniveau; hetzelfde mechanisme stelt je in staat om je strategie uit te voeren en te toetsen. Strategische sprints kunnen tussen de 1 en 3 maanden duren, en vragen van de organisatie om scherp te maken welke voor klanten waardevolle tussenresultaten er na zo’n sprint liggen. Vervolgens vraag je medewerkers, klanten en stakeholders om daar feedback op te geven en stel je de strategie bij.

Een handige aanpak voor het aftrappen een strategische sprint zijn de zogenaamde big room plannings: hierbij breng je gedurende minstens een dag groepen teams bij elkaar, resulterend in bijeenkomsten van tot aan 150 man. Deze teams stemmen direct met elkaar af, zonder tussenkomst van management, over hun werk, hun samenwerking en hun aanpak voor de komende periode. Het is een ultiem moment om strategische thema’s aan te snijden: welke strategische keuzes hebben goed uitgepakt en welke niet en welke aanpassingen kunnen we maken?

Big Room Planning bij Fintech bedrijf iZettle

Ga het experiment aan

Te vaak is een strategie gebaseerd op optimalisatie: hetzelfde blijven doen, maar net wat efficiënter, beter of breder. Gezien de snelle veranderingen, concurrentie en digitale transformaties die we om ons heen zien, is dat niet meer genoeg. Een strategie van deze tijd draait om vernieuwing, verbeeldingskracht en innovatie. Om agile denker Steve Denning te citeren: “In the world of strategic agility, we have learned that there is no such thing as a mature industry: there is only an industry to which imagination has yet to be applied.”

Maar het dik drukken en onderstrepen van het woord innovatie in een strategisch document is niet genoeg: om een vernieuwende strategie te “leven” moet een organisatie zichzelf dwingen om het experiment aan te gaan.  Een experiment draait in deze context om het zo snel mogelijk testen van aannames in de markt. Elk strategisch speerpunt dat je als organisatie hebt, kun je met kleine en grote experimenten vanuit de praktijk onderbouwen. Een groot experiment dat op dit moment opzien baart in de food & retailsector, is de overname van gezonde supermarktketen Whole Foods door Amazon. Al jaren verkoopt Amazon voedsel via Amazon Fresh; nu kijken ze of opschalen via fysieke winkels werkt. En daarbij mag je falen: Colgate deed het toen ze diepvriespizza’s gingen verkopen en Bol.com toen het zijn telefonieservice lanceerde. Op kleine schaal kun je werken met pop-up stores, nieuwe micro-services en mini-campagnes op social media: zolang je de confrontatie met de markt aandurft en opzoekt.

Agile Strategie blijft prikkelen

Een levende, wendbare strategie prikkelt, daagt uit. Met de bovenstaande manieren van werken leg je daar de basis voor. Verder prikkelen doe je door je strategie te visualiseren of door er verhalen omheen te bouwen, waarin je de strategie aan de “bedoeling” van je organisatie verbindt. In onderstaande afbeelding van ING is de strategie een plaatje en verhaaltje in één geworden.

Belangrijk is dat een plaat als deze op elk niveau in de organisatie kan worden herkend, en elk agile team zijn plaat in het verlengde daarvan kan tekenen. En dat je in al deze platen voortdurend kunt blijven gummen, aanvullen en inkleuren. Daarvoor gebruik je al die toetsmomenten met je medewerkers, klanten en partners, de korte strategische sprints én de vele experimenten. Een rigide strategie, die ver af staat van wat er dagelijks gebeurt, wordt zo een vage herinnering.

Teaser: op naar een kort strategieproces

Organisaties die Agile Strategie in praktijk brengen, zien over het algemeen dat hun strategieproces aan de voorkant korter duurt (IBM ging van 3 maanden naar 3 dagen), mede omdat veel van het strategische uitzoekwerk tijdens de uitvoering gebeurt. Het maakt het des te belangrijker om de sessies die je aan de strategie besteedt, strak in te richten. Daarover in een later blog meer, waarin we de 5 stappen van het Agile Strategie proces behandelen.

Deel dit bericht
Back to top