Vanuit de praktijk zie ik dat Agile HR uit drie belangrijke bewegingen bestaat:
- Het wendbaar inzetten van de HR competentie zelf, in multidisciplinaire teams of teams van HR professionals
- Het radicaal vernieuwen van HR instrumenten, zodat deze passen in een agile organisatie
- Het bijdragen aan agile transities, een specifieke vorm van organisatieverandering
Als HR manager, professional of agile enthousiasteling kan je gebruikmaken van deze bewegingen, en zo de HR competentie nieuwe tijden in loodsen.
Het wendbaar inzetten van de HR competentie zelf
Een agile organisatie heeft een HR competentie nodig die snel met de organisatie mee kan bewegen. Daar zijn grofweg twee mogelijkheden voor:
- De vaardigheden die bij HR horen breng je in multidisciplinaire teams in de organisatie onder. Daarbij staat de behoefte van het team centraal: je denkt niet in termen van HR advies of uitvoering, maar in vaardigheden op het gebied van bijvoorbeeld leren en belonen. HR professionals kunnen deze vaardigheden hebben, maar ook teamleden met een andere achtergrond. Degenen die met HR bezig zijn, wisselen kennis uit in vakgroepen of gildes; de HR afdeling bestaat niet meer.
- De HR afdeling blijft bestaan, maar is wendbaar ingericht en maakt gebruik van agile werkwijzen. Bijvoorbeeld Agile Portfolio Management om het eigen werk mee te organiseren, doorlopend keuzes te maken en te prioriteren. Scrum gebruiken de HR professionals om projecten mee te managen met en in de business. Ook hier slechten we de schuttingen tussen adviseren en uitvoeren.
Het radicaal vernieuwen van HR instrumenten
In agile organisaties zijn veel teams zelforganiserend en dat vraagt om een radicale vernieuwing van traditionele HR instrumenten rond leren, ontwikkelen, recruitment, belonen en beoordelen. Hierbij ligt de nadruk minder op beslissingen van bovenaf, documentatie en organisatiepolitiek: in plaats maak je gebruik van transparantie, inzichten uit data en horizontale besluitvorming. Ik noem een aantal voorbeelden:
- Teams bij John Deere meten elke 2 weken hoe medewerkers in de wedstrijd zitten. Zo heeft de hele organisatie doorlopend inzicht in het geluk en de motivatie van alle teamleden.
- Agile teams houden talent binnen door radicaal in te spelen op de individuele behoeften. In het recente boek van Ralf Knegtmans, Agile Talent vind je hier mijn bijdrage over terug.
- Belonen en beoordelen. De traditionele functionerings –en beoordelingscyclus is te traag en op te documentatie gericht voor agile werken. In plaats daarvan geef je het team de kracht om regelmatig, transparant en in kleine stapjes elkaar te belonen en beoordelen. Bijvoorbeeld met Kudo Cards uit Management 3.0. Ook zie ik bij organisaties dat belonen en ontwikkelen uit elkaar worden gehaald.
Het bijdragen aan agile transities
Steeds meer organisaties zetten een stevige verandering in naar een agile organisatie-inrichting. Voorbeelden de laatste jaren vind je terug bij banken en verzekeraars, maar ook zorgorganisaties en food en retail. Deze organisatie transformaties hebben grote impact op medewerkers en managers. Rollen en verantwoordelijkheden komen anders te liggen en de mindset van mensen moet veranderen. HR kan deze transitie vertragen, door procedures en plannen te maken, zoals de befaamde strategische personeelsplannen. Een Agile HR competentie kan deze transitie juist vergemakkelijken en versnellen door als agile partner mee te denken met management en medewerkers en te coachen bij aanstaande en gaande veranderingen.
Agile HR, in een van bovenstaande vormen, maakt een sterke groei door. Overal zijn er experimenten bezig en ontstaan er nieuwe werkwijzen die teams en individuen inspireren om meer uit zichzelf en de organisatie te halen. De komende jaren gaat Agile HR een volwassen vakgebied worden. Dat wil je meemaken!
Wil je meer weten over hoe jij de HR competentie in jouw organisatie agile kan inrichten? Neem contact op of volg de training Agile HR.
