Drie verklarende ontwikkelingen springen in het oog:
1. De crisis is voorbij
Ambtenaren hebben de zure jaren achter zich gelaten en zijn toe aan een positieve draai. Er is een realistischer kijk op beleid -en op het nut daarvan- en een groter kostenbewustzijn. De bomen groeien niet meer tot in de hemel, en zullen dat voorlopig ook niet doen. Overheidsprofessionals hebben geleerd dat meer met minder nog steeds tot ambitieuze resultaten kan leiden, maar dat dat een andere manier van werken vraagt. Een werkwijze die zich kenmerkt door experimenteren en dwars door kokers heen slim samenwerken.
2. Plannen zijn uit
Waar vroeger nog ambitieuze masterplannen en visienota’s werden gemaakt, gaan de haren tegenwoordig overeind staan bij het noemen van deze termen. De papieren tijgers zijn passé, buiten moet binnen worden gehaald en ambtenaren willen accountable zijn voor het resultaat dat ze leveren. Dat vraagt om snelle, toetsbare resultaten. Gemeentesecretaris Maarten Schurink van Utrecht noemt de Public Value als belangrijkste drijfveer: samen met inwoners en organisaties maatschappelijke waarde creëren. ‘Daarbij geven we medewerkers de ruimte om te leren en samen met de stad tot nieuwe oplossingen te komen.’ SMART doelstellingen, omvangrijke evaluaties, rekenkameronderzoeken en controle zijn verworden tot noodgrepen. Net als de gemeente Utrecht zijn veel organisaties op zoek gegaan naar nieuwe vormen om de reflex van controle los te laten en meer vertrouwen aan professionals te geven.
3. Generatieverschuiving
Hoewel bij nog veel publieke organisaties maar mondjesmaat nieuwe mensen van buiten worden aangenomen, is een deel van de babyboomers intussen uitgestroomd, versterkt de eerste lichting Y-ers (1985-2000) hun resultaatgedreven op ontwikkeling gerichte generatie X-collega’s (1971-1985) op managementniveau en bestaan de jonge honden vooral uit screenagers. Er ontstaat meer behoefte aan een positief ambitieus toekomstbeeld, focus op leren, maximaal gebruik van technologische mogelijkheden en ruimte voor diversiteit. HR-managers spreken zelfs van een ware generatiekloof als het gaat om de manieren van werken en communiceren. Deze groeiende groep medewerkers past niet meer in een traditioneel hiërarchisch gestuurde bureaucratie en gedijt bij autonomie en zelfontplooiing.
Waarom past Scrum dan zo goed?
De kern van Scrum is niet een trucje om anders te werken in projecten, het is verandermanagement van onderop. Regelmatig worden we gebeld door een medewerker met de vraag ‘of we een workshop Scrum kunnen geven en daarmee hopelijk ook het management kunnen overtuigen’. De wens op de ‘vloer’ om anders te werken is groot. Dat anders werken met Scrum bestaat uit:
- sneller en vaker concrete resultaten halen
- multidisciplinair samenwerken vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid
- ruimte om te doen wat nodig is en learning by doing
- snelle feedback om te meten in hoeverre public value wordt gerealiseerd
Door zo te gaan werken zijn geen grote organisatieontwikkelplannen nodig, maar ontwikkel je de organisatie van onderop, terwijl je volop in het primaire proces zit. Professionals worden nog taakvolwassener en managers leren los te laten. Met als resultaat oplossingen die werkelijk waarde hebben. Een win-win waar naast medewerkers en managers vooral ook de samenleving van profiteert!
