Scrum Company begeleidt organisaties in deze agile transitie. En zo’n transitie gaat per definitie niet volgens een vast stappenplan.
De agile organisatieverandering is ook agile
Zo hoorde ik mezelf zeggen in een oriënterend gesprek met een potentiele klant “dat we inderdaad nog niet precies weten hoe hun organisatie wendbaar kan gaan werken”. De klant waardeerde ons eerlijke antwoord. En toch kwam daarna de vraag of we dan de aanpak konden uittekenen in stappen en tijd?
Ook begon ik pas enthousiast in een boek over wendbare strategie in de praktijk, om er vervolgens achter te komen dat in het boek vooral traditionele manieren worden gesuggereerd voor een agile based strategie. Artikelen waarin stappenplannen voor agile organisatieveranderingen worden geïntroduceerd? Ik geloof de auteurs per definitie niet.
Golfbeweging
Agile transities hebben de neiging om in een golfbeweging te komen: na een voorzichtige start volgt een enthousiaste fase waarin veel elementen van agile werken zoals Scrum geïntroduceerd worden. Interne en externe veranderaars rekenen zich rijk, het gaat goed! En dan stagneert de verandering … een ‘kantelpunt’ is bereikt.
Kantelpunten bereik je als processen en systemen in de weg komen te staan van verandering en innovatie. Zoals bij een grote organisatie in de levensmiddelenindustrie waar scrum projecten van de grond kwamen maar waar tegelijkertijd de behoefte aan demand & control sterker werd. Waar aan de ene kant meer verantwoordelijkheid werd gegeven aan medewerkers in scrum teams en aan de andere kant de touwtjes harder werden aangetrokken. Natuurlijk ging deze tegenbeweging ten koste van de wendbaarheid in de organisatie.
De oplossing in dit geval: open gesprekken met diverse stakeholders, waarin wij onze observaties hebben gedeeld en getoetst aan de visie van anderen. Gezamenlijk met de klant hebben we gezocht naar mogelijke oplossingen om uit te gaan proberen.
Uitgangspunt bij agile organisatieverandering is altijd de werkelijkheid: wat gebeurt er echt? Het gaat ten slotte bij een transitie en ook bij een kantelpunt niet om de mooie plannen of om wat er uit had moeten komen. Het gaat (in Lean termen) over wat er op de gemba gebeurt.
Durven loslaten en bijsturen, zowel voor deze organisatie als voor ons. De volgende golf van de verandering is bij deze klant aan de gang.
Experimenteren en bijsturen
Agile organisatieverandering is vooral een kwestie van doen, experimenteren, leren en bijsturen. Waar wij goede ervaringen mee hebben is om met klanten een eerste fase als experiment en testfase in te gaan. Zo’n eerste fase bestaat aan de ene kant uit observeren, meedraaien, adviseren en vragen stellen en aan de andere kant uit beginnen en experimenteren.
Zijn er al enthousiaste medewerkers te vinden die in een multidisciplinair team aan een echte opdracht kunnen beginnen? Vorm een scrum team. Zijn er eerst workshops Agile werken en Scrum nodig om medewerkers bekend te laten maken met deze manier van denken en werken? Dan doen we dat. Is nog niet iedereen in het MT aan boord of wil het MT juist anders gaan overleggen? Dan beginnen we daar ook.
Regelmatig om tafel zitten met elkaar om vanuit gelijkwaardigheid te kijken naar wat er wel werkt en wat niet, is cruciaal.
En we geloven in een combinatie van top-down en bottom-up veranderen, net als onder andere bij PGGM gebeurt. Een helder doel, heldere kaders en voorbeeldgedrag ontwikkelen vanaf de top en initiatieven omarmen en ondersteunen van de medewerkers die werken met de klant, cliënt of patiënt.
Een agile organisatieverandering is dus per definitie een reis zonder vast reisschema. Spannend, af en toe frustrerend, maar vooral zinvol en fun.
