Overzicht

Agile tendermanagement gaat denkfouten in tenderteams tegen

In 2019 hebben Organize Agile en Cinfield de handen ineen geslagen en samen een training agile werken ontwikkeld speciaal voor tendermanagers. Agile tendermanagement blijkt een goede remedie voor een aantal substantiële denkfouten waar traditionele tenderteams tegenaan lopen. We lichten hieronder de zeven belangrijkste voor je uit. 
Date
22 januari 2020
Author
Geeke van Bruggen

1. Het ambiguïteitseffect (ambiguity effect)

Het ambiguïteitseffect is een denkfout waarbij een beslissing wordt beïnvloed door een gebrek aan informatie of ambiguïteit. Dit is niet helemaal te voorkomen in de wereld van tendermanagement. Inschrijvende partijen hebben nu eenmaal maar beperkt toegang tot de aanbestedende partij om te voorkomen dat het spel oneerlijk wordt gespeeld. Vragen stellen over de wensen van de aanbestedende partij is een manier om dit te ondervangen. Maar er is ook zoiets als interne ambiguïteit. Bijvoorbeeld als een tenderteam niet goed kan inschatten wat het strategisch belang van hun eigen organisatie is van het al dan niet binnenhalen van een opdracht. Teams die dat niet weten hebben de neiging om voor bekende oplossingen te gaan en ruimte voor vernieuwende voorstellen niet te zien of te benutten. Agile werken voorkomt dit door rollen te verhelderen en de propositie tussentijds intern te toetsen bij in het tenderteam en stakeholders.

2. Referentie-effect (reference effect)

Gerelateerd aan het ambiguïteitseffect is het referentie-effect: de neiging van tenderteams om hun propositie te baseren op (al dan niet bewust) beperkte informatie van de aanbestedende partij en daarmee hun eigen professionele inschatting te verwaarlozen. Dit psychologisch effect leidt tot sub-optimale voorstellen. Agile werken helpt teams om hun eigen afweging te maken en het kritisch vermogen van de groep te benutten.

3. De neiging om kansrijkheid te verwaarlozen en risico’s slecht te wegen (neglect of probability en zero risk bias)

Beslissingen over het wel of niet meedingen naar een opdracht maken we vaak op basis van onderbuikgevoel, terwijl we daar niet voor gemaakt zijn. We houden in onze afwegingen doorgaans wel rekening met het effect van een mogelijke uitkomst, maar niet met de kans daarop. Dat is een onhandige manier van omgaan met beslissingen over het al dan niet meedoen met een aanbesteding. Deze neiging leidt in het geval van tenderteams tot ongerechtvaardigd hoge kosten wanneer de kansen klein zijn en ongerechtvaardigde zuinigheid wanneer de kansen groot zijn. Vergelijkbaar is onze neiging om veel energie te besteden aan het beperken van kleine risico’s en onevenredig weinig aan het beperken van grote risico’s (zero risk bias). Agile tenderteams zijn minder kwetsbaar voor deze neiging omdat beslissingen explicieter en onderbouwd worden gemaakt en kosten transparanter zijn.

4. De neiging om te onderschatten hoe lang het duurt om iets af te maken (planning fallacy)

We hebben de neiging om te onderschatten hoe lang het duurt om iets af te maken. Dat geldt voor zowel traditionele als agile tenderteams. Het voordeel van agile werken is dat steeds transparant is waar je staat en dat er wat minder de neiging is om alles op het laatst (met bijbehorende uitputting of kwaliteitsverlies) te doen.

5. Drogreden van de verzonken kosten (sunk cost fallacy)

Aanbestedingen vergen grote investeringen in termen van tijd en energie, zowel van de aanbestedende partij als van de inschrijvende partijen naar de opdracht. Dat is soms lastig te accepteren, helemaal als er niet gewonnen wordt, of, misschien nog wel moeilijker: als de opdracht tussentijds toch minder interessant blijkt dan initieel ingeschat. Rationeel gezien is het wijzer de stekker er tussentijds uit te trekken en de energie aan iets anders te besteden dan om stug door te gaan omdat er al veel is geïnvesteerd. Toch vinden tenderteams dit vaak moeilijk. Ook hier helpen de heldere rolverdeling en het tussentijds toetsen van agile werken.

6. Groepdenken (group think)

Groepen hebben de neiging om met elkaar in tunneltjes en cirkeltjes te redeneren vanuit de behoefte om de harmonie te bewaren. Harmonie is fijn, maar groepsdenken wordt schadelijk als het kritisch denken en invloeden van buiten blokkeert. In het geval van tenderteams leidt het tot irrationele beslissingen en gebrek aan creativiteit. Actief zorgen voor een agile cultuur met ruimte voor diversiteit en psychologische veiligheid zorgt ervoor dat harmonie gepaard gaat met ruimte voor kritische geluiden en alternatieve voorstellen.

7. Onderschatting van emoties (empathy-gap)

Traditionele bid management teams hebben soms de neiging om de invloed van emoties van beslissers op de uiteindelijke beoordeling te onderschatten. Dat kan ertoe leiden dat er bijvoorbeeld relatief weinig aandacht aan de leesbaarheid of aantrekkelijkheid van het voorstel wordt besteed. Dit wordt in agile teams ondervangen door vroeg conceptversies te testen en daarin ook deze zaken mee te nemen.

Agile tendermanagement biedt een raamwerk van rollen, bijeenkomsten en lijstjes dat bovengenoemde denkfouten ondervangt en teams helpt om op een prettiger manier tot betere afwegingen, beslissingen en voorstellen te komen. Dat lost niet alles op. Het fenomeen aanbesteding zelf is immers verre van ‘agile’ omdat itereren is uitgesloten en de gemiddelde afdeling inkoop wellicht niet de beste ambassadeur is van de eindgebruiker. Maar zolang aanbestedingen er nog zijn kunnen tenderteams in ieder geval hun best doen om verspilde tijd en energie aan hun kant te voorkomen.

Training agile tendermanagement

Wil je weten en leren hoe je deze denkfouten in jouw tenderteam kunt voorkomen?

Schrijf je in voor de training Agile tendermanagement!

Geeke van Bruggen