Opgavegericht werken: de maatschappij centraal
Bij gemeenten en andere overheden is een mooie beweging aan de gang: het opgavegericht werken. Het betekent dat je als organisatie voortdurend de maatschappelijke opgaven die buiten spelen in de gaten houdt en aansluit of initiatief neemt waar nodig. De opgave wordt het leidende principe in de organisatie, niet de hiërarchische silo’s en domeinen. Opgavegericht werken betekent dat je niet altijd een ‘beleidsmedewerker Sport & Recreatie’ hebt, ook als er wat minder beleid te maken is op sport en recreatie. In plaats daarvan zie je dat ‘hangjeugd’ een belangrijk onderwerp is in de samenleving, en kan diezelfde professional er met collega’s mee aan de slag, waarbij ze samen alle beleidssilo’s doorkruisen (jeugd, veiligheid, onderwijs, sociale zaken, sport, ruimtelijke ontwikkeling). Als er een sportveld voor de jeugd nodig is dan kan dat, maar net zo goed kan het zijn dat het ambtelijke team aansluit bij een groep buurtvaders die willen helpen. De maatschappelijk opgave blijft het vertrekpunt.
De valkuil: projecten draaien in de matrixorganisatie
Een goed idee dus, dat opgavegericht werken, omdat de overheid minder met de ‘hokjes’ bezig is die intern bestaan en meer vanuit de buitenwereld denkt. Er is echter een grote valkuil voor organisaties die opgavegericht werken serieus vorm willen geven. Die zit in het inrichten van projecten voor al die opgaven en het in stand laten van de oude structuren, hiermee kom je in een verwarrende matrixorganisatie terecht die de opgaven niet écht centraal kan stellen. Aan de bestaande directies en domeinen die netjes zijn geordend (meestal langs de as ‘fysiek’ versus ‘sociaal’ versus ‘bedrijfsvoering’ versus ‘dienstverlening’), durven organisaties dan niet echt te tornen. Opgaven worden vervolgens in allerlei projecten en programma’s ondergebracht waar wel ‘integraal’ gewerkt wordt. Degenen die in die teams zitten doen het vaak tijdelijk, of erbij, en hebben nog steeds hun functioneringsgesprek met de baas van hun silo-afdeling. Het leidt tot een schijnspel waarin de focus maar gedeeltelijk op de opgaven ligt, er veel moet worden gewisseld tussen projecten en veel moet worden onderhandeld tussen de silo’s over de inzet van mensen en middelen.
Waarom stabiele teams werken
Het geheime, maar spannende, ingrediënt van opgavegericht werken zit in een heel andere wijze van organiseren: het inrichten van stabiele teams. Dit is een belangrijke les uit de wereld van agile (wendbaar) werken. Net als overheden, moeten agile organisaties steeds sneller op veranderingen inspelen. Het telkens tijdelijk oprichten van nieuwe teams is daarbij geen succesformule gebleken. Stabiele teams wel: dit zijn multidisciplinaire, kleine teams die zelfstandig aan een vraagstuk kunnen werken. Ze doen dat full-time en voor langere tijd en blijven vaak bij elkaar om een volgend vraagstuk op te pakken. Zo heeft het stabiele team een aantal belangrijke voordelen:
- Focus: als je in een opgavegericht, stabiel team zit, kun je je volledig richten op het bereiken van je gezamenlijke ambities. Je hebt geen afleiding meer van andere projecten of je oude afdeling. En ook de andere teamleden hebben dat niet: zij zijn beter en meer beschikbaar.
- Steeds beter als team: teams die langere tijd samenwerken, worden als team steeds ‘volwassener.’ In het team ontstaat een veilige omgeving; teamleden leren van én over elkaar en werken steeds sneller en effectiever. Goed geoliede teams zijn hét kapitaal van een moderne organisatie, meer dan individuele medewerkers.
- Flexibiliteit: een stabiel team kent de opgaven en zijn doelgroepen goed en kan snel reageren als er iets verandert. Het team hoeft niet te wachten tot het volgende projectoverleg, maar kan direct actie ondernemen. Daarbij heeft het geen projectmanager meer nodig, omdat het zichzelf kan organiseren met behulp van een werkwijze als Kanban, Scrum of Agile Portfolio Management. Hierbij ontstaan nieuwe rollen zoals ‘opgave-eigenaar’ en ‘team facilitator.’
De bow-tie: de match tussen opgaven en teams
Om deze stabiele teams succes na succes te laten boeken, kom je er dus niet met een matrixorganisatie. In plaats daarvan werk je met een strik: het zogenaamde ‘bow-tie’ organisatiemodel.
Deze strik lees je van rechts naar links. Aan de rechterkant zitten de stabiele teams. Per team zorg je voor een brede mix aan competenties van de teamleden. Het aantal teamleden is laag: niet meer dan 9 personen. Zodra een team is samengesteld, gaat het een trekkracht uitoefenen (pull). Dit betekent dat het team aangeeft klaar te zijn om een opgave op te pakken. Hiermee ontstaat druk op de linkerkant van de bow-tie. Hier zitten de opgaven. De opgaven zijn gebaseerd op onderzoek en interactie met de samenleving, zowel ambtelijk als politiek. De uitdaging hier is om opgaven scherp te definiëren en klein genoeg te maken om door één team opgepakt te kunnen worden. ‘Participatie’ is dan te breed; ‘Vergroten financiële zelfstandigheid van één-oudergezinnen’ is wel te behappen.
Het vinden, heruitvinden, formuleren en herformuleren van opgaven is een continue spel, dat je samen met partners, bestuurders en inwoners speelt. Het telkens ophakken van grote opgaven tot voor teams behapbare opgaven creëert duwkracht in het linkergedeelte van de strik (push). Één voor één bewegen de geprioriteerde opgaven door het smalle middengedeelte van de strik naar rechts, richting de teams. Essentieel hierbij is dat het ‘vrijkomen’ van een team aan de rechterkant eerst komt en daarna pas het pushen van een nieuwe opgave. Dit is het omgekeerde van een hijgerige organisatie, waarbij voortdurend nieuwe opgaven de organisatie in worden geslingerd, waarvoor telkens teams bij elkaar moeten worden geschraapt. Teams trekken de opgaven, niet andersom.
Stabiel is zo makkelijk nog niet
De switch maken naar een organisatie van stabiele teams is taai. Zeker als je gewend bent om van project naar project te hobbelen. De volgende drie factoren maken of kraken in mijn ervaring het succes van een teamgebaseerde opgavegerichte organisatie:
- Leiderschap & Autonomie. Teams die met een opgave aan de slag gaan, hebben de ruimte nodig om in en met de samenleving naar oplossingen te zoeken en te experimenteren. Een hoge mate van autonomie in de teams helpt hierbij. Dit maakt het spannend voor het management in een organisatie, dat gewend is om tegelijkertijd inhoudelijk, procesmatig én op mensen te sturen. In plaats daarvan is agile leiderschap nodig, met leiders die naast de teams staan in plaats van boven en die ruimte geven én heldere kaders.
- Leren samenstellen van stabiele teams. Het samenstellen van een goed team draait niet om het vinden van de sterspelers. Het zit eerder in het vinden van diverse en aanvullende competenties, kennis en persoonlijkheden. De uitdaging is om je hierbij niet sterk te laten beïnvloeden door opgaven die in je achterhoofd zitten. Voor je het weet ontstaat er namelijk weer een tijdelijk projectteam. Wanneer het team er staat, is het zaak de veiligheid en het vertrouwen in het team op te bouwen waarmee het mogelijk wordt om te excelleren. Ook kun je het team helpen om inzicht te krijgen in hun eigen voortgang en om hun afhankelijkheden met andere teams te managen.
- Leren knippen van opgaven. Een coalitieakkoord dat eens in de vier jaar wordt gesloten is niet genoeg om de linkerkant van de bow-tie te vullen. Ze zijn groot en kunnen onderweg verouderen. Opgaven voed je door voortdurend ontwikkelingen in de samenleving te blijven volgen en op basis van data (nieuwe) verbanden te vinden. En door de dialoog en feedback die je krijgt bij het werk met en in de samenleving. Wanneer je samen naar het opgavenbord kijkt, is het van belang dat niet de hardste schreeuwer wint, maar dat je samen een inschatting maakt van de opgaven die de meeste waarde opleveren.
Aan de slag: de bow-tie in actie
Nog eens samengevat: we zijn gewend om mensen op te knippen over werk. Dit betekent dat we telkens nieuwe mensen zoeken bij nieuwe vraagstukken. Als opgavegericht werken ook op deze manier wordt aangepakt, blijven we met opgeknipte mensen zitten in een matrixorganisatie die het werk verwarrend en onnauwkeurig verdeelt. Een wendbare, effectieve organisatie weet werk op te knippen over teams. Daar worden teams gelukkkiger van en opgaven beter aangepakt.
Het ‘omdenken’ van de organisatie naar duurzame teams die zich volledig op opgaven kunnen richten, is een grote opgave op zich. Het vraagt om kritisch kijken naar zowel de manier waarop met de samenleving opgaven worden scherp gemaakt, als de ruimte die aan mulitidisciplinaire teams wordt gegeven. Een eerste stap hoeft niet het compleet omgooien van het huidige organisatiemodel te zijn. Wel kan een eerste ‘set’ aan teams worden vrijgespeeld, die buiten bestaande structuren en systemen om mogen werken voor een periode van minstens een half jaar. Met vijf teams heb je een goede start. Voor hen ga je op zoek naar vijf opgaven, in dialoog met bestuur en samenleving. En de basis van de eerste opgavegerichte ‘strik’ is gelegd. Als deze teams niet snel meer terug willen naar de matrix, en op de opgaven goede acties en experimenten lopen, kun je verder aan een duurzame, opgavegerichte organisatie bouwen.
Werk jij bij een gemeente of de overheid en wil je zelf aan de slag met de eerste stappen in opgavegericht werken? Schrijf je dan in voor onze training Opgavegericht Werken.
