Blog & Nieuws


26 maart 2018


Lena van Gastel is opgeleid tot ingenieur aan de Technische Universiteit Delft en heeft zich altijd hard gemaakt voor de waarde die innovaties (technologisch of sociaal) opleveren voor de klant, of dat nu een patiënt is of een kwetsbare inwoner van een gemeente. Daarbij heeft ze bijzondere aandacht voor de rol van stakeholders. Lena is gepromoveerd op de verantwoordelijkheden van bestuurders in de ouderenzorg en heeft verschillende functies bekleed bij de gemeente Tilburg. In Tilburg is zij aangestoken door het agile gedachtegoed. Inmiddels past zij haar kennis en ervaringen ook toe bij andere opdrachtgevers. Geeke van Bruggen interviewt Lena over haar ervaringen met agile werken binnen de gemeente.

1. Hoe kwam je in aanraking met agile werken en scrum en waarom sprong de vonk over?

Ik volgde een Masterclass van Betteke. Dat was aan de vooravond van een grote verandering voor de gemeente Tilburg. Wij kregen, net als andere gemeenten, te maken met de drie sociale transitiewetten. Voor de WMO, de jeugdzorg en de arbeidsparticipatie zou de gemeente verantwoordelijk worden gemaakt. Voorheen was dat de nationale overheid. Een echte transitie, beter gezegd transformatie. Mijn opgave was om vanuit mijn functie als strateeg communicatie deze transformatie te ondersteunen. Als iets mij helder was, was dat dat een communicatieplan ons daar nooit bij zou kunnen helpen. Niets was duidelijk, veel was onzeker, heel veel moest nog uitgezocht, ontdekt en in gang gezet worden. Kortom, ik had van het woord agile nog nooit gehoord, maar dat je dit niet klassiek kon plannen en afwerken stond voor mij als een paal boven water. En laat ik nu in die Masterclass een antwoord daarop krijgen! Sindsdien ben ik om en kan ik ook niet meer terug.

2. Heeft agile werken en scrum de gemeente Tilburg geholpen?

Absoluut! We zijn met scrummen begonnen. Maar gaandeweg zijn we ook een agile portfolio van het sociale domein gaan maken. Niet alleen de afdeling communicatie kreeg plezier in agile werken, ook de inhoudelijke afdelingen sociaal grepen agile werkwijzen aan om grip te krijgen op hun werk. De grootste winst zat erin dat we in die spannende overgangsjaren, de inwoners op maat konden blijven informeren op momenten die er voor hen toe deden. Omdat we steeds beter konden inspelen op de onvoorspelbare geluiden, uit zowel Den Haag als van inwoners, kregen we meer en meer het vertrouwen dat we in control waren. Ook al hadden we geen uitgeschreven plan. Heel waardevol om als team dankzij het agile werken, rust te ervaren omdat je steeds ‘het best mogelijke’ doet.

Lena van Gastel

3. Wat gaat er goed en wat blijkt lastig?

Wat steeds beter ging, was de dynamiek in de groep. Het collectieve signaleren, denken en handelen. Je raakt vertrouwd aan elkaars inzet, kracht en talenten. Dat vind ik persoonlijk heel mooi aan agile werken, dat je het beste uit het team haalt. Energiek en positief voorwaarts! Wat lastig blijkt, is onder meer het volgende. Een wisseling in het team is niet erg. De nieuwkomer krijgt het al doende snel genoeg onder de knie. Maar als er te veel wisselingen zijn, dan sluipt ‘sloppy’ werken er al snel in. Agile werken is geen kunstje, maar echt fundamenteel anders werken en denken. Je merkt het gelijk als iemand niet goed getraind is in agile werken en diegene ook niet de mindset heeft. Dan heb je een afbreukrisico en wordt agile werken al gauw een andere manier van ordenen. Zonde! Wat ook lastiger is dan je denkt, is de spanning tussen de sturing die als van nature van agile teams uitgaat en de sturing vanuit de lijn. Als een agile team op sterkte en op stoom is, dan weet het team precies wat er moet gebeuren, hoe elkaar te vinden en hoe praktische stappen voorwaarts te maken; koersvast en met impact. Aparte lijnsturing op separate opgaven uit je portfolio of op werkzaamheden van individuele mensen kan dan zeer storend werken. Daar goede afstemming en balans in houden, is geen simpele taak!

Wat steeds beter ging, was de dynamiek in de groep. Het collectieve signaleren, denken en handelen. Je raakt vertrouwd aan elkaars inzet, kracht en talenten. Dat vind ik persoonlijk heel mooi aan agile werken, dat je het beste uit het team haalt. Energiek en positief voorwaarts!

4. Welke vragen zie je bij andere gemeenten en wat zou je hen adviseren?

Waar grote verander-vraagstukken spelen, waar de dynamiek van de leefwereld grote impact heeft op wat een organisatie, als systeem, voortbrengt (beleid, projecten en acties), waar innovatieve denkers en integrale dwarskijkers nodig zijn om vraagstukken op te lossen, dáár zie ik agile werken als noodzaak. De vereiste wendbaarheid in dat soort contexten is enorm groot. Bestuurders hebben van nature de drive om de koers, de beoogde maatschappelijke impact, uit te dragen en voor te staan. Heel belangrijk voor het hart van je agile portfolio. Explicitering van hun drijfveren en hun natuurlijk sturingsstijlen zijn dan ook essentieel voor de richting waarop je je werk agile organiseert. Maar dat is niet het enige. Sterker nog, die richting staat in voortdurende dialoog met de omgeving. Betrokken stakeholders, zoals inwoners, professionals, ondernemingen en maatschappelijk organisaties hebben voortdurend invloed op de richting, de koers en de beoogde impact. Juist het agile faciliteren van die dialoog heeft mijn focus. Daar adviseer ik graag over en faciliteer ik graag bij.

5. Je bent expert als het gaat om de rol van gemeentelijke bestuurders in de totstandkoming van beleid. Wat is hun rol in de agile transities die gemeenten nu doormaken?

De transformatie waarin wij als maatschappij zitten, heeft alles te maken met de roep van mensen om meer oog te hebben voor wat er bij hen toe doet en minder systemische logica die daaraan voorbij gaat. Ik gaf al even aan dat in mijn ogen bestuurders in het openbare domein, een belangrijke sturende rol hebben in dit verhaal. Zij sturen op maatschappelijke impact. Op de impact die plannen, processen en acties voor mensen hebben. Als je agile werkt, is de richting waaraan je werkt niet vrijblijvend. Oog hebben voor de maatschappelijke dynamiek waarin bestuurders besturen is belangrijk. Welke maatschappelijk impact beoogt de individuele bestuurder en bestuurders onderling? Wat beogen zij uiteindelijk maatschappelijk te bereiken, in onderhandeling met anderen? Wat betekent dat voor de mensen in kwestie? En wie betrekken zij in hun dialoog? Wat zijn dan acties die er nú toe doen, en over een week, een maand? Deze dynamiek is met geen waterval-project, geen Excel overzicht, geen plan en geen klassiek project meer te managen. De waarde van deze dynamiek zit in het toestaan van beweging en aanpassing. Agile dus!

Meer weten?

https://www.scrumcompany.nl//authenthiek-bestuur/

Lees ook

Vijf succesfactoren voor Scrum in Planning en Control bij gemeenten

Gemeente Zaanstad – Scrummend naar een wendbare organisatie 

Jaarrekening Zaanstad, klaar in vier weken

Scrum in de pressure cooker

Deel dit bericht
Back to top