Nog van voor de oertijd
Kom ergens binnen waar net ruzie is geweest en waarschijnlijk weet je dit voordat er iets over gezegd is. Dit komt door ons oudste deel van het brein, het reptielenbrein, wat gericht is op veiligheid. In zo’n dergelijke situatie geeft je reptielenbrein signalen af: ‘wees op je hoede’.
Er zijn allerlei factoren die bijdragen aan ons gevoel van psychologische veiligheid of onveiligheid. Dit artikel gaat over het belang van het hebben van heldere kaders en opdrachten. We willen namelijk, als individuen en ook als werknemers, allemaal in een bepaalde mate weten waar we aan toe zijn. Voor de een betekent dit dat zijn werk bij voorkeur voorspelbaar moet zijn, voor de ander betekent dit weten binnen welke kaders eigen initiatief en beslissingsbevoegdheid mogelijk is.
In het onderzoek over organisaties en veranderen van Joost Kampen, wordt letterlijk de parallel getrokken tussen inzichten uit de orthopedagogiek en het gedrag van mensen in het bedrijfsleven. Goed leiderschap is ook volgens dit onderzoek een combinatie van emotioneel beschikbaar zijn én, jawel, het stellen van duidelijke kaders.
De rol van agile leiders
Leiderschap en daarmee het stellen van kaders, is in agile organisaties niet uitsluitend de rol van managers, teamleiders, directieleden. Waar je eigen verantwoordelijkheid stimuleert, kun je (gelukkig) ook overal leiderschap verwachten.
André Wierdsma, hoogleraar Organiseren en Co-creëren aan de Nyenrode Business University, schreef recent het volgende: ‘Mensen zijn van nature heel gevoelig voor autoriteit en in- en uitsluiting. We zijn bang om buiten de kudde te vallen. Zelfsturing is daarom geen echte zelfsturing, want er zijn altijd een paar mensen die de lead nemen en die zelfsturing vormgeven. Elke groep heeft behoefte aan helderheid over vrijheidsgraden, waarden en spelregels. Ook als je de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie wilt leggen, blijven leiderschapsactiviteiten van belang. Je kunt die activiteiten wel onder elkaar verdelen.’
Kaders, heldere opdrachten en agile organiseren
Een van de veelvoorkomende vormen van agile organiseren is Scrum. In deze projectmethodiek zijn rollen, ceremonies en lijstjes vastgelegd. Scrum heeft hierdoor veel structuur. De product owner heeft een duidelijke visie op de klant en op het probleem of de wens van de klant. Hij of zij is er voor het wat: wat moet er in grote lijnen eerste gebeuren. Andere kaders zijn budget, tijd, en bijvoorbeeld andere projecten of stakeholders waar het team rekening mee moet houden.
Binnen de opdracht en binnen de kaders, heeft het team veel vrijheid. De teamleden nemen de verantwoordelijkheid voor het hoe: hoe gaat de klantoplossing eruit zien? Op basis van de regelmatige feedback van klanten wordt de oplossing aangepast. De teamleden voeren het werk uit en zij zijn degenen die de uiteindelijke waarde voor de klant opleveren.
Een Scrum team met teveel kaders en te weinig vrijheid? Daar slaat het eigen initiatief dood, daar kijkt het team naar de product owner als er ook maar iets beslist moet worden en daar loopt de energie uit de medewerkers. (Mmm, misschien herkenbaar in je eigen huidige niet-agile projecten?)
Zelf ben ik van mening dat een Scrum team met te weinig kaders van de product owner overigens nog prima kán functioneren. Wat er dan hopelijk gebeurd is dat de kaders gaandeweg duidelijk worden, uit de review met zowel de klanten als interne stakeholders. Zie het als ‘gaandeweg bijgestuurd worden’. Of het team is prima in staat om het doel van het project zelf aan de strategie van de organisatie te linken en daarmee uit de voeten te kunnen.
Voorbeeld uit de praktijk
In een van de organisaties waar we de agile verandering al experimenterend begeleiden, viel me de grote mate van onduidelijkheid op. Onduidelijkheid onder medewerkers over wat de directie wilde. De strategie gaf ook verschillende en elkaar bijna bijtende richtingen aan. Als agile leiders zijn de directieleden nu onderling meer in gesprek over de kaders voor de organisatie. Daarnaast besteden we de komende weken extreem veel aandacht aan heldere communicatie en voorbeeldgedrag op het vlak van heldere kaders.
Bijzonder om te zien: in agile teams binnen deze organisatie waar momenteel wél al die duidelijkheid wordt gegeven, zijn de teamleden in eerste instantie niet meteen blij met de heldere kaders. Mensen voelen het onbewust als het intomen van vrijheid. En dat is meteen de balans die agile organisaties gaandeweg gaan vinden: hoeveel kaders zijn nodig voor hoeveel vrijheid.
En dan nog dit: een heldere purpose (why, de bedoeling, missie, stip op de horizon)
Elke opdracht van een team, medewerker of leidinggevende is als het goed is gelinkt aan het bestaansrecht van de organisatie. En dit bestaansrecht werkt als een kompas. Waar zijn wij van? En waar dus ook niet van?
Noem het een purpose, zoals in agile werkomgevingen vaak gedaan wordt of noem het de missie, the Why (Simon Sinek), de Bedoeling (Wouter Hart), de stip op de horizon. Een purpose gaat overigens niet om geld verdienen. Een purpose geeft energie en geeft medewerkers en klanten de kans om zich te verbinden met jouw organisatie. Op naar die 9+ qua net promotor score en gelinkt aan een toffe customer experience en medewerkers experience!
Samengevat
In een wendbare organisatie is het cruciaal dat kaders expliciet gemaakt worden en dat er heldere opdrachten gegeven worden. Want dan ontstaat er vrijheid om te doen voor de klant wat nodig is. De rol van leidinggevenden is om deze kaders en goede opdrachten te geven of om de omstandigheden zo te maken dat de kaders gaande weg duidelijk worden. Tip: vergeet ook de heldere purpose niet.
Ter inspiratie: Morning Star, een organisatie die tomaten verwerkt, werkt volgens deze twee leidende principes: ‘No use of force’ en dit leidt tot volledige vrijheid, en ‘Keep your commitments’ wat leidt tot volledige verantwoordelijkheid. In dit artikel lees je meer over hoe ze zelforganisatie toepassen.
Wil jij starten met agile organiseren? Bekijk dan onze verschillende agile trainingen.
